Verbundstrukturen gestalten, bevor andere die Spielregeln diktieren!

Geschrieben von Dr. Christian Heitmann

Noch nie war die Verbund- und Fusionsbereitschaft so hoch wie zurzeit: Das bestätigt das aktuelle f&w-Curacon-Fusionsradar mit einem Höchstwert von 108 Meldungen. Damit ist bewiesen, dass die laufenden Landeskrankenhausplanungen und die Bundeskrankenhausreform die Verbund- und Fusionsaktivitäten treiben und beschleunigen.

Viele Häuser befinden sich bereits in Verbundstrukturen, so dass es für alleinstehende Häuser umso wichtiger wird, sich intensiv mit der strategischen Frage auseinander zu setzen, ob man auch in Zukunft allein im Wind bestehen kann oder eine Verbundbildung bzw. das Zusammengehen mit einem bestehenden Verbund nicht nur hilfreich, sondern auch notwendig oder sogar unumgänglich ist. Insbesondere für kleinere Häuser, die künftig die Strukturvoraussetzungen der Leistungsgruppen nicht erfüllen können oder aber das Risiko tragen, bestimmte Leistungsgruppen gar nicht mehr zugeteilt zu bekommen, ist die Frage eines Zusammenschlusses von zentraler Bedeutung.

Vor allem jene Krankenhäuser in einer Stadt, die nicht mehr als 2 km vom nächsten Krankenhaus entfernt liegen, können unter einer fusionierten Gesellschaft mit einer IK zwei Betriebstätten als einen regulatorischen Krankenhausstandort betreiben und erfüllen somit unabhängig von der Betriebsstätte die Strukturanforderungen des KHVVG als ein Standort.

Doch wie geht man am besten vor?

1. Strategische Analyse zur Identifikation potenzieller Partner – Meistens ist das schon bekannt.

2. Durchführung einer medizinischen Mehrwertanalyse im Sinne eines gemeinsamen medizinstrategischen Konzeptes – Was kann man gemeinsam an Leistungsgruppen erhalten, Strukturvoraussetzungen erfüllen oder neue Leistungen schaffen, die man allein nicht erbringen kann.

3. Entwicklung eines gesellschaftsrechtlichen Zielbilds mit Beachtung von Arbeitsrecht sowie Zusatzversorgung – Diese Fragestellungen sind häufig sehr komplex und sollten sehr früh geklärt werden.

4. Festlegung der künftigen neuen Organisations- und Führungsstruktur – Wer sich hier nicht einig wird, kommt nicht zum Zusammenschluss.

5. Mehrwertanalyse der Bündelung von Sekundär- und Tertiärleistungen – wie können AEMP, Speisenversorgung, Reinigung, aber auch Finanzen/Rechnungswesen, Controlling, Personal und IT gemeinsam wirtschaftlicher erbracht werden

6. Wirtschaftliche Analyse und Business-Planung – Was bringt das Ganze wirtschaftlich und welche Investitionskosten entstehen, die möglichst über den Transformationsfonds gedeckt werden?

Autor: Dr. Christian Heitmann (Partner und Leitung des Geschäftsbereichs Unternehmensberatung der CURACON GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft)