Strategisches Controlling in der neuen Welt der Leistungsgruppen

Welche Rolle das Krankenhaus-Controlling bei der Austarierung des Leistungsportfolios spielt: Leitfaden für Controller:innen

Die Krankenhausreform verschiebt den Fokus von Fachabteilungen hin zu bundeseinheitlichen Leistungsgruppen. Nach aktueller Planung sollen noch 61 Leistungsgruppen (NRW‑Gruppen plus „Spezielle Traumatologie“). Controller:innen müssen ihre Instrumente neu ausrichten, um Qualität, Wirtschaftlichkeit und Marktpotenzial der Leistungen sicher zu bewerten.

1. Leistungen strukturieren

Ordnen Sie alle Behandlungsfälle den gesetzlichen Leistungsgruppen zu. Dies schafft eine vergleichbare Basis. Für Leistungen (ambulante nicht vergessen!), die keiner Gruppe zugeordnet sind, richten Sie eigene Cluster ein und bewerten sie separat, um Transparenz zu gewährleisten.

2. Qualitätskennzahlen definieren

Challengen Sie das Leistungsportfolio Ihres Hauses mit belastbaren Qualitätskennzahlen: Komplikationsraten, Patientenzufriedenheit, Wiedereinweisungen oder Prozesszeiten. Hinterlegen Sie für jede Leistungsgruppe verbindliche Mindestkriterien (z. B. Zahl der Fachärzt:innen, Geräteausstattung), wie sie in der Krankenhausreform vorgesehen. Eine strukturierte Übersicht, z.B. als SWOT-Tabelle hilft, Ziel‑Werte/Grenzwerte und aktuelle Ist-Werte zu dokumentieren. Hinreichende Qualität ist die Voraussetzung für die weiteren Überlegungen.

3. Wirtschaftlichkeit analysieren – Fallkostenrechnung nutzen

Die Fallkostenrechnung (Kostenträgerrechnung) ist der Dreh‑ und Angelpunkt der Wirtschaftlichkeitsanalyse. Sie ordnet die Kosten eines Behandlungsfalls exakt der jeweiligen Leistungsgruppe zu und zeigt Kostentreiber transparent auf. Nur mit dieser Datenbasis lassen sich die heutigen Vollkosten einer Leistung erkennen und mit den bisherigen und (heute noch spekulativen) Erlösen aus residualen DRGs und Vorhaltebudgets vergleichen. In der Portfolio‑Analyse wird für jede Gruppe eine Wirtschaftlichkeitsziffer (Erlöse ÷ Kosten) gebildet; so sehen Sie auf einen Blick Gewinn- und Verlustbringer.

4. Marktpotenzial ermitteln

Das beste Produkt nützt wenig ohne Markt. Definieren Sie Ihr Einzugsgebiet und analysieren Sie Bevölkerungsdaten, Krankheitshäufigkeiten und Wettbewerber. Das Marktpotenzial ergibt sich aus der Differenz zwischen erwarteten und tatsächlichen Fällen. Berücksichtigen Sie dabei Ambulantisierungstrends und Mindestfallzahlen – denn nur wer versorgungsrelevant ist, erhält langfristig Vergütungen inklusive Vorhaltebudget.

5. Portfolio‑Matrix aufbauen

Stellen Sie jede Leistungsgruppe in einer Matrix dar: X‑Achse = Wirtschaftlichkeit, Y‑Achse = Marktpotenzial. Kategorien:

🟠 Optimieren – hohes Potenzial, geringe Wirtschaftlichkeit; Prozesse verbessern, dann wachsen.

🟢 Ausbauen – hohes Potenzial, hohe Wirtschaftlichkeit; falls nötig, Ressourcen ergänzen.

🔵 Halten – geringes Potenzial, hohe Wirtschaftlichkeit; Erträge sichern.

🔴 Reduzieren – geringes Potenzial, geringe Wirtschaftlichkeit; Alternativen prüfen.

6. Strategische Entscheidungen treffen

Leiten Sie aus der Matrix Ihre Maßnahmen ab: Investieren Sie in profitable, nachgefragte Gruppen; standardisieren Sie Prozesse in defizitären, marktattraktiven Gruppen; prüfen Sie Kooperationen oder Desinvestitionen bei Gruppen ohne Potenzial. Dokumentieren Sie Ihre Entscheidungen, damit die Fachbereiche mitziehen.

7. Change‑Management organisieren

Transparenz kann verunsichern. Begleiten Sie das Projekt mit frühzeitiger Kommunikation (ohne die oberste Krankenhausleitung funktioniert das nicht!), Workshops und Einbindung der ärztlichen und pflegerischen Führung. Nur wenn alle Beteiligten den Sinn verstehen, wird sich die Kultur ändern und das Portfolio nachhaltig.

Autor: Andreas Weiß (Vorstandsmitglied DVKC e.V. / Mitgründer und Gesellschafter ETS ConHealth)